為真正做到“力量下沉工地，黨建深入現(xiàn)場”，綠城管理還在政府代建項目中建了100個“紅色小屋”。依托“紅色小屋”積極開展“三會一課”、學習培訓、主題黨日活動和“先鋒行動”等活動，初步形成了“六賦能六有力”的項目黨建格局，推動構建工地“七個一”黨建標準化管理模式，不斷激發(fā)基層黨建活力。
截至目前，綠城管理黨總支共有15個下屬黨支部、52個項目聯(lián)合黨支部以及8個黨小組，黨員341名。
去年7月，綠城管理成功上市，被業(yè)內譽為“代建第一股”。這不是吹噓，從管理規(guī)模、產品品質和運營能力等多個維度來看，綠城管理都遠超同行，成為不少地方政府代建時的“第一選擇”。
為保障品質，“樣板先行”是每個項目建設的標準動作。在各個工地，樣板展示區(qū)都是在最顯眼的位置，“工藝樣板”、“實體樣板”和“交付樣板”3個樣板區(qū)有序分布，讓施工方有參照、讓業(yè)主有對比。
不僅如此，對項目工作人員也有極高要求。比如，現(xiàn)場施工人員和監(jiān)理人員只有在完成技術交底和培訓合格后，才可以大面積施工，既保障了施工品質又避免了后期返工。
在用材上，綠城管理嚴格把控，門窗、防火材料、消防材料等均采用國內知名品牌，并在合同中明確規(guī)定，不得隨意變更。施工過程中，還會組織“工地開放日”和第三方機構“飛行檢測”，敢于把細節(jié)展現(xiàn)給客戶、業(yè)主和同行。
綠城管理的付出，已經在委托方和小業(yè)主中形成了口碑。據(jù)說，曾經有個項目拆遷工作推進不順，但居民一聽說“綠城代建”后，當晚就有400多戶趕來簽約。沒有什么比這更能證明綠城代建的魅力了。
綠城管理政府代建項目不僅是要造好保障房，更想為城市更新出力。
在綠城管理黨總支書記、助理總裁兼綠城樂居集團總經理駱祎看來，保障房水平的高低直接決定了城市更新的“及格線”。建筑設計師出身、并曾在杭州建設系統(tǒng)工作10年的他很清楚，城市更新能打多少分，開發(fā)商有作用、商品房有作用，但是實際上政府的產品才真正決定了城市更新的整體水準。
他希望，綠城管理能把城市更新的及格線從60分提高到80分。事實上，綠城建設的保障房品質已經普遍超越了周邊商品房，不再只是 “及格線”。
隨著需求的變化和政策的調整，“政府代建”的內涵也越來越豐富。綠城管理正根據(jù)各地政府需求及政府投資項目差異化情況，以代建管理為核心，著力推進“代建+”服務模式，推進全產業(yè)覆蓋，從相對單一的政府代建走向內涵更加豐富的政府服務。
今年4月，綠城管理創(chuàng)新業(yè)務版塊成立，聚集了咨詢服務、教育培訓、營銷策劃、商管和資管5家專業(yè)公司，打造互相賦能的輕資產生態(tài)圈。傳統(tǒng)的政府代建板塊也于去年收購組建了浙江綠城市政園林建設有限公司和綠城樂居科技管理（浙江）有限公司，實現(xiàn)相互導流、協(xié)同發(fā)展，逐漸形成可持續(xù)發(fā)展的產業(yè)生態(tài)圈。
如今，綠城管理可以根據(jù)不同城市的不同需求，提供定制化服務。比如，在城市化進程相對較快的區(qū)域，政府雖然對保障房的需求會逐漸減少，但卻對諸如幼兒園、小學、醫(yī)院等公建提出了更高的要求。此前，綠城管理已代建了以設計創(chuàng)新著稱的杭州市奧體實驗小學等多所學校，同時產品類型越發(fā)多元，如正在建設中的全省投資額度最大、建筑面積最大的山海協(xié)作科創(chuàng)金融飛地——蓮都大廈。
又比如，在浙江省全力推進“未來社區(qū)”建設時，綠城管理連續(xù)中標椒江心海城社區(qū)、臨海六角井社區(qū)、縉云名山社區(qū)、舟山定海城西社區(qū)、臨安戚家橋未來社區(qū)等5個項目，推進新產品落地。
而在鄉(xiāng)村振興的大背景下，綠城管理也不忘公益初心，為偏遠地區(qū)鄉(xiāng)村并校做出了貢獻。
深入了解當?shù)厍闆r后，他們把原來鄉(xiāng)里或者村里一些條件相對較差的小學進行合并、重建或翻新校舍，把學校建成當?shù)亍皸l件最好的地方”，強化家庭和社會對教育的重視，讓鄉(xiāng)村寄宿學校兒童也能健康學習、快樂成長。
如今，綠城管理已經形成強大的專業(yè)資源整合和品質把控能力，擁有前期、規(guī)劃設計、景觀、裝飾、成本等多條專業(yè)線，在規(guī)模化運作下，降低綜合成本，實現(xiàn)品質和價格、政府和百姓的雙贏。
數(shù)據(jù)顯示，截至2020年12月31日，綠城管理的政府代建在管項目已達到3068萬平方米，業(yè)務遍及浙江省內開展代建制的地級市。近期，又簽約了江蘇、山西、江西等地的多個項目，成功把“浙江經驗”帶向全國。
在駱祎的規(guī)劃里，推廣“浙江經驗”的意義遠不止規(guī)模擴張，更是一種制度和模式的探索與推廣，是“以市場的力量解決政府代建項目問題”。
“比如省外有的城市規(guī)定的管理費率很低，我們的成本無法覆蓋，但是對方又很希望我們來做，我們就會采用‘全程代建開發(fā)”的模式，以單價或總價包干的形式，在不增加政府成本的前提下通過集采和建設各環(huán)節(jié)的優(yōu)化補足管理費。”通過這種方式，就能實現(xiàn)費率限制的突破。
駱祎更希望能推動行業(yè)的完善和進步。
以“老本行”保障房為例，他意識到想要提升居住水平，就必須把后續(xù)的物業(yè)管理水平也提上去。但是，這涉及村民的意識、政策的支持、企業(yè)的運營等多方因素，他只能不斷嘗試，希望能找到與之匹配的物業(yè)企業(yè)來共同推進。
此外，保障房的配套商業(yè)運營也是一個值得關注的問題。大部分情況下，配套商業(yè)產權都是歸屬街道或村里，沒有專業(yè)化團隊運營，導致業(yè)態(tài)混亂，租金收益也不高。駱祎希望能以專業(yè)團隊介入、商業(yè)規(guī)劃前置、雙方合作運營的方式，來提高保障房商業(yè)的盈利、豐富百姓的“錢袋子”。
在駱祎的言語中，透露著他和整個綠城管理對政府代建和為百姓做實事的信仰。作為代建行業(yè)的領頭羊，綠城管理的著眼點已經不再只是規(guī)模的擴張，更是如何以精誠之道積極投身城市更新，共謀鄉(xiāng)村振興，助力共同富裕。
